日本企业经营的弊端――思考停止的风险
说起日本企业的特点，“不冒风险”是经常被提到的若干特点当中的一个。其实在生产一线或就技术人员个人来说，有相当多的是在从事崭新的或者结果未知的工作。不过，这些工作一旦到了需要投资的时候，十有8 9会被置之高阁。这到底是日本企业组织结构的问题，还是经营者思考方法的问题呢？
但是实际上，日本企业又往往会做出让人感到“风险如此之大，决策真有胆量”的业务计划。如果这个决策果真具有独创性，倒也就罢了，将其看作是高风险高回报的一种“赌?”即可。但事实是并非事事如此。我们经常可以看到众多日本企业一起做出高风险决策的现象。而且通过采访你会发现，这些决策者们其实大多没有“正在甘冒风险”的意识。
随大流，一窝蜂
大家携手选择同样的高风险道路，那么就算失败，也不会和竞争对手产生“差距”。这可以给经营者们带来安心感，不必再为风险的大小而深思熟虑。但是，如果其结果是业绩低迷，那么倒霉的将是技术人员。如果受到的打击超过了企业自身的承受能力，那么公司很有可能成为外资基金的收购对象。
那么，如果大家都能够顺利地跨越风险获得成功的话，结果又会怎样呢？因为是大家都成功，所以回报势必很少。也就是高风险低回报。可谓是非常不划算的一种选择。
上述情况的典型案例就是显示器行业。让我们从1993年说起。
当时，液晶行业正在为大屏幕彩色TFT液晶面板的大幅增产着手准备。日本的大型综合电子厂商几乎一个不差全员参加，再加上日本的中坚厂商和之后加入的韩国、台湾厂商，阵容十分庞大。那时身为《日经电子》记者的笔者采访各公司的投资额、预定产量等信息，并询问各公司“预定获得多少份额？”
然而，所有企业都表示：“既然拿出巨额投资一决胜负，自然要争取20％以上的份额”。甚至还有企业表示：“岂止如此，我们的目标是30％以上”。如果把厂商所说的数字加在一起，结果居然超过了200％。
集体参加的算法
200％寓意着一个非常严重的事实。也就是说如果各家厂商都能按照计划进行，那么整个行业的供应能力将达到厂商所设想的2倍以上。也就是说实际上各公司计划的“20％以上”的份额将缩水到10％。
这时，只获得了较低市场份额的厂商，就会为了超过竞争企业而猛踩油门。看到这种情况，媒体也会大肆炒作：“企业大增产，产品普及即将实现”等等。
当然对此状况，业者并非都沉默不语。在整个行业进入争先恐后状态的稍早时分，在某国际会议的联欢会上，笔者巧遇京瓷的前会长西口泰夫。当时西口担任业务本部长，统管液晶业务。西口环指着场内说：“看看吧，这里是死亡商人的巢穴”。死亡商人原本指军火商。因为军火商总是今天在这边煽风：“对手已经配备了最新式武器。贵方如果不对抗的话就会……”，明天又在那边点火：“对方已经拿出对策来了。现在不强化实力就无法保持军事平衡啦”。军火商的形象与当时设备厂商的推销异常相似，所以西口用半开玩笑半认真的方式指出了问题所在。
就这样，增产被越炒越烈，厂商的产能不断提高。可是，当时1张10英寸的液晶面板要卖到10万日元，自然不会有太多买家。
而可以预见的则是一片悲惨局面。
日本模式的CI战略，不仅强调视觉识别（VI）的标准化、系统化设计规范，而且重视理念识别（MI）、行为识别（BI）、视觉识别(VI)的整体性作用，追求完整地传达企业的独特的经营理念和特色，并上升到企业经营管理和企业文化建设的高度，最终达到使社会大众认知、识别，建立良好企业形象的目的。 日本从美国引进了CI战略，作为东方民族，日本的企业管理思想历来深受东方文化的影响，特别注重企业自身的内在修炼。正如日本人巧妙地将西方先进的管理理论、管理技术和管理手段和日本的传统文化相结合，形成了日本式的企业经营管理制度一样。日本企业在导入CI战略时，不仅吸取了欧美等西方国家的长处，同时融合了日本民族文化和管理特色，创造了具有本民族特色的CI模式。 日本的企业界认为，文化的融合是一种好事情，日本企业成功的秘诀在于现代化与民族化的统一。日本式的CI模式强调企业理念为中心，并把概念性的抽象理念转变为独特的行为模式与具体可见的视觉形象，在统一的企业理念指导下，对内整合和强化全体员工的归属意识，对外整合传播企业良好的产品形象、品牌形象、市场形象和企业形象。 日本著名CI专家中西元先生认为：“日本式的CI战略就是把设计与企业理念、经营方针结合起来以创造美感型企业为目标的企业形象。”野村综合研究所主任上也明认为：“CI战略就是将企业的个性鲜明地传达给外界，换句话说，就是将企业个性或特色广泛地传达给外界，使外界产生固定的印象。” CI系统的构成 CI系统是由理念识别（Mind Identity 简称MI）、行为识别（Behariour Identity 简称BI）和视觉识别（Visual Identity 简称 VI）三方面所构成。 1、理念识别（MI） 它是确立企业独具特色的经营理念，是企业生产经营过程中设计、科研、生产、营销、服务、管理等经营理念的识别系统。是企业对当前和未来一个时期的经营目标、经营思想、营销方式和营销形态所作的总体规划和界定，主要包括：企业精神、企业价值观、企业信条、经营宗旨、经营方针、市场定位、产业构成、组织体制、社会责任和发展规划等。属于企业文化的意识形态范畴。 2、行为识别（BI） 是企业实际经营理念与创造企业文化的准则，对企业运作方式所作的统一规划而形成的动态识别形态。它是以经营理念为基本出发点，对内是建立完善的组织制度、管理规范、职员教育、行为规范和福利制度；对外则是开拓市场调查、进行产品开发，透过社会公益文化活动、公共关系、营销活动等方式来传达企业理念，以获得社会公众对企业识别认同的形式。 3、视觉识别（VI） 是以企业标志、标准字体、标准色彩为核心展开的完整、体系的视觉传达体系，是将企业理念、文化特质、服务内容、企业规范等抽象语意转换为具体符号的概念，塑造出独特的企业形象。视觉识别系统分为基本要素系统应用要素系统两方面。基本要素系统主要包括：企业名称、企业标志、标准字、标准色、象征图案、宣传口语、市场行销报告书等。应用系统主要包括：办公事务用品、生产设备、建筑环境、产品包装、广告媒体、交通工具、衣着制服、旗帜 、招牌、标识牌、橱窗、陈列展示等。视觉识别（VI）在CI系统中最具有传播力和感染力，最容易被社会大众所接受，据有主导的地位。
日本企业经营的弊端――思考停止的风险
说起日本企业的特点，“不冒风险”是经常被提到的若干特点当中的一个。其实在生产一线或就技术人员个人来说，有相当多的是在从事崭新的或者结果未知的工作。不过，这些工作一旦到了需要投资的时候，十有8 9会被置之高阁。这到底是日本企业组织结构的问题，还是经营者思考方法的问题呢？
但是实际上，日本企业又往往会做出让人感到“风险如此之大，决策真有胆量”的业务计划。如果这个决策果真具有独创性，倒也就罢了，将其看作是高风险高回报的一种“赌?”即可。但事实是并非事事如此。我们经常可以看到众多日本企业一起做出高风险决策的现象。而且通过采访你会发现，这些决策者们其实大多没有“正在甘冒风险”的意识。
随大流，一窝蜂
大家携手选择同样的高风险道路，那么就算失败，也不会和竞争对手产生“差距”。这可以给经营者们带来安心感，不必再为风险的大小而深思熟虑。但是，如果其结果是业绩低迷，那么倒霉的将是技术人员。如果受到的打击超过了企业自身的承受能力，那么公司很有可能成为外资基金的收购对象。
那么，如果大家都能够顺利地跨越风险获得成功的话，结果又会怎样呢？因为是大家都成功，所以回报势必很少。也就是高风险低回报。可谓是非常不划算的一种选择。
上述情况的典型案例就是显示器行业。让我们从1993年说起。
当时，液晶行业正在为大屏幕彩色TFT液晶面板的大幅增产着手准备。日本的大型综合电子厂商几乎一个不差全员参加，再加上日本的中坚厂商和之后加入的韩国、台湾厂商，阵容十分庞大。那时身为《日经电子》记者的笔者采访各公司的投资额、预定产量等信息，并询问各公司“预定获得多少份额？”
然而，所有企业都表示：“既然拿出巨额投资一决胜负，自然要争取20％以上的份额”。甚至还有企业表示：“岂止如此，我们的目标是30％以上”。如果把厂商所说的数字加在一起，结果居然超过了200％。
集体参加的算法
200％寓意着一个非常严重的事实。也就是说如果各家厂商都能按照计划进行，那么整个行业的供应能力将达到厂商所设想的2倍以上。也就是说实际上各公司计划的“20％以上”的份额将缩水到10％。
这时，只获得了较低市场份额的厂商，就会为了超过竞争企业而猛踩油门。看到这种情况，媒体也会大肆炒作：“企业大增产，产品普及即将实现”等等。
当然对此状况，业者并非都沉默不语。在整个行业进入争先恐后状态的稍早时分，在某国际会议的联欢会上，笔者巧遇京瓷的前会长西口泰夫。当时西口担任业务本部长，统管液晶业务。西口环指着场内说：“看看吧，这里是死亡商人的巢穴”。死亡商人原本指军火商。因为军火商总是今天在这边煽风：“对手已经配备了最新式武器。贵方如果不对抗的话就会……”，明天又在那边点火：“对方已经拿出对策来了。现在不强化实力就无法保持军事平衡啦”。军火商的形象与当时设备厂商的推销异常相似，所以西口用半开玩笑半认真的方式指出了问题所在。
就这样，增产被越炒越烈，厂商的产能不断提高。可是，当时1张10英寸的液晶面板要卖到10万日元，自然不会有太多买家。
而可以预见的则是一片悲惨局面。
日本企业经营的弊端――思考停止的风险
说起日本企业的特点，“不冒风险”是经常被提到的若干特点当中的一个。其实在生产一线或就技术人员个人来说，有相当多的是在从事崭新的或者结果未知的工作。不过，这些工作一旦到了需要投资的时候，十有8 9会被置之高阁。这到底是日本企业组织结构的问题，还是经营者思考方法的问题呢？
但是实际上，日本企业又往往会做出让人感到“风险如此之大，决策真有胆量”的业务计划。如果这个决策果真具有独创性，倒也就罢了，将其看作是高风险高回报的一种“赌?”即可。但事实是并非事事如此。我们经常可以看到众多日本企业一起做出高风险决策的现象。而且通过采访你会发现，这些决策者们其实大多没有“正在甘冒风险”的意识。
随大流，一窝蜂
大家携手选择同样的高风险道路，那么就算失败，也不会和竞争对手产生“差距”。这可以给经营者们带来安心感，不必再为风险的大小而深思熟虑。但是，如果其结果是业绩低迷，那么倒霉的将是技术人员。如果受到的打击超过了企业自身的承受能力，那么公司很有可能成为外资基金的收购对象。
那么，如果大家都能够顺利地跨越风险获得成功的话，结果又会怎样呢？因为是大家都成功，所以回报势必很少。也就是高风险低回报。可谓是非常不划算的一种选择。
上述情况的典型案例就是显示器行业。让我们从1993年说起。
当时，液晶行业正在为大屏幕彩色TFT液晶面板的大幅增产着手准备。日本的大型综合电子厂商几乎一个不差全员参加，再加上日本的中坚厂商和之后加入的韩国、台湾厂商，阵容十分庞大。那时身为《日经电子》记者的笔者采访各公司的投资额、预定产量等信息，并询问各公司“预定获得多少份额？”
然而，所有企业都表示：“既然拿出巨额投资一决胜负，自然要争取20％以上的份额”。甚至还有企业表示：“岂止如此，我们的目标是30％以上”。如果把厂商所说的数字加在一起，结果居然超过了200％。
集体参加的算法
200％寓意着一个非常严重的事实。也就是说如果各家厂商都能按照计划进行，那么整个行业的供应能力将达到厂商所设想的2倍以上。也就是说实际上各公司计划的“20％以上”的份额将缩水到10％。
这时，只获得了较低市场份额的厂商，就会为了超过竞争企业而猛踩油门。看到这种情况，媒体也会大肆炒作：“企业大增产，产品普及即将实现”等等。
当然对此状况，业者并非都沉默不语。在整个行业进入争先恐后状态的稍早时分，在某国际会议的联欢会上，笔者巧遇京瓷的前会长西口泰夫。当时西口担任业务本部长，统管液晶业务。西口环指着场内说：“看看吧，这里是死亡商人的巢穴”。死亡商人原本指军火商。因为军火商总是今天在这边煽风：“对手已经配备了最新式武器。贵方如果不对抗的话就会……”，明天又在那边点火：“对方已经拿出对策来了。现在不强化实力就无法保持军事平衡啦”。军火商的形象与当时设备厂商的推销异常相似，所以西口用半开玩笑半认真的方式指出了问题所在。
就这样，增产被越炒越烈，厂商的产能不断提高。可是，当时1张10英寸的液晶面板要卖到10万日元，自然不会有太多买家。
而可以预见的则是一片悲惨局面。
日本企业经营的弊端――思考停止的风险
说起日本企业的特点，“不冒风险”是经常被提到的若干特点当中的一个。其实在生产一线或就技术人员个人来说，有相当多的是在从事崭新的或者结果未知的工作。不过，这些工作一旦到了需要投资的时候，十有8 9会被置之高阁。这到底是日本企业组织结构的问题，还是经营者思考方法的问题呢？
但是实际上，日本企业又往往会做出让人感到“风险如此之大，决策真有胆量”的业务计划。如果这个决策果真具有独创性，倒也就罢了，将其看作是高风险高回报的一种“赌?”即可。但事实是并非事事如此。我们经常可以看到众多日本企业一起做出高风险决策的现象。而且通过采访你会发现，这些决策者们其实大多没有“正在甘冒风险”的意识。
随大流，一窝蜂
大家携手选择同样的高风险道路，那么就算失败，也不会和竞争对手产生“差距”。这可以给经营者们带来安心感，不必再为风险的大小而深思熟虑。但是，如果其结果是业绩低迷，那么倒霉的将是技术人员。如果受到的打击超过了企业自身的承受能力，那么公司很有可能成为外资基金的收购对象。
那么，如果大家都能够顺利地跨越风险获得成功的话，结果又会怎样呢？因为是大家都成功，所以回报势必很少。也就是高风险低回报。可谓是非常不划算的一种选择。
上述情况的典型案例就是显示器行业。让我们从1993年说起。
当时，液晶行业正在为大屏幕彩色TFT液晶面板的大幅增产着手准备。日本的大型综合电子厂商几乎一个不差全员参加，再加上日本的中坚厂商和之后加入的韩国、台湾厂商，阵容十分庞大。那时身为《日经电子》记者的笔者采访各公司的投资额、预定产量等信息，并询问各公司“预定获得多少份额？”
然而，所有企业都表示：“既然拿出巨额投资一决胜负，自然要争取20％以上的份额”。甚至还有企业表示：“岂止如此，我们的目标是30％以上”。如果把厂商所说的数字加在一起，结果居然超过了200％。
集体参加的算法
200％寓意着一个非常严重的事实。也就是说如果各家厂商都能按照计划进行，那么整个行业的供应能力将达到厂商所设想的2倍以上。也就是说实际上各公司计划的“20％以上”的份额将缩水到10％。
这时，只获得了较低市场份额的厂商，就会为了超过竞争企业而猛踩油门。看到这种情况，媒体也会大肆炒作：“企业大增产，产品普及即将实现”等等。
当然对此状况，业者并非都沉默不语。在整个行业进入争先恐后状态的稍早时分，在某国际会议的联欢会上，笔者巧遇京瓷的前会长西口泰夫。当时西口担任业务本部长，统管液晶业务。西口环指着场内说：“看看吧，这里是死亡商人的巢穴”。死亡商人原本指军火商。因为军火商总是今天在这边煽风：“对手已经配备了最新式武器。贵方如果不对抗的话就会……”，明天又在那边点火：“对方已经拿出对策来了。现在不强化实力就无法保持军事平衡啦”。军火商的形象与当时设备厂商的推销异常相似，所以西口用半开玩笑半认真的方式指出了问题所在。
就这样，增产被越炒越烈，厂商的产能不断提高。可是，当时1张10英寸的液晶面板要卖到10万日元，自然不会有太多买家。
而可以预见的则是一片悲惨局面。